Proces odvajanja nizozemskih muzeja od ministarstva započeo je u ranim devedesetima. Dvadeset godina poslije, to se smatra velikim uspjehom.

Na margini nedavno održanog 14. izdanja konferencije Najbolje u baštini, točnije nakon tradicionalne trodnevne revije nagrađenih projekata, priređeno je savjetovanje pod naslovom Financiranje baštinskih institucija u doba oskudice. O aktualnosti teme teško da može biti ikakva spora. Nevolje s brigom oko kulture i njezinim materijalnim očuvanjem, odnosno unapređenjem, vidljive su posvuda; nema sredine u kojoj se ne nameću svim kulturnim subjektima stalni zahtjevi za učinkovitošću kojom valja kompenzirati smanjivanje državnih potpora, što je napose prisutno u tranzicijskim zemljama. Zato su iskustva jedne od najrazvijenijih država, kao što je Nizozemska, i inače na glasu širom svjetske muzejske zajednice po kvaliteti svojih muzeja, dobrodošli pokazatelji potencijala i samosvijesti muzejskih ustanova te na takvim temeljima zasnovanih rješenja, premda – s obzirom na različite društvene kontekste – ostaje upitna mogućnost njihove doslovne primjenjivosti u Hrvatskoj i u drugim zemljama nesređenih socijalno-političkih konteksta. A upravo takva iskustva iznio je specijalni gost spomenutoga seminara Toine Berbers, predsjednik Nizozemske muzejske asocijacije. Berbers je odmah istaknuo obranu profesionalizma kao ključnu zadaću asocijacije kojoj je na čelu te sažeto iznio redoslijed događaja koji su sačinjavali sadržaj njegova izlaganja. Naime, nakon desetogodišnje rasprave – potaknute prevladavajućim mišljenjem kako su nizozemski muzeji (tada, sredinom osamdesetih) usporeni i nimalo uzbudljivi u usporedbi s britanskim i američkim muzejima – donesena je odluka o postupnom razdvajanju nacionalnih muzeja od vlade i njezina utjecaja. Dakako, to je ujedno značilo kako se očekuje da muzeji razviju obilježja poslovnoga svijeta i adekvatno ponašanje kojim će osigurati nove financijske izvore, pronaći nove poticaje za djelovanje i dalji rast.

Gospodine Berbers, približite nam proces autonomizacije muzeja u Nizozemskoj; što to konkretno znači? Zašto se uopće u to krenulo i koji su rezultati postignuti?

U devedesetima na razini ministarstva kulture zaključeno je kako su nacionalni muzeji odveć ovisni o ministarstvu. Tijesna veza između vlade i muzeja otežavala im je funkcioniranje. Postojala je bojazan da će nizozemski muzeji zaostajati za muzejima u susjednim zemljama. Glavni je problem bila birokracija. Čak je i za kupnju olovaka trebala potvrda ministarstva. Drugi problem bila je nejasna raspodjela odgovornosti. Nije bilo uopće jasno tko je za što odgovoran. Čak i unutar vlade različite su osobe mislile da imaju pravo glasa o istim temama s muzejima. Na primjer financije; u nekim slučajevima javni službenici uključili su se u izložbenu politiku muzeja. Istodobno posvuda se osjećalo da muzeji jedva čekaju modernizaciju. Tehnologija i uvođenje marketinga omogućili su privlačenje nove publike. Sofisticiranija edukacija privlačila je više djece.

Odluka je donesena: trideset nacionalnih muzeja postaje autonomnima. Država pak zadržava vlasništvo nad zbirkama i građevinama. Obećanje je dano da operacija neće biti korištena za rezanje budžeta. Utemeljen je poseban fond za nadoknađivanje troškova nastalih održavanjem zbirke. Vlada je jedino mogla utjecati na politiku muzeja svake četiri godine kada su muzeji izrađivali planove za trošenje subvencija u sljedeće četiri godine, a muzeji su bili odgovorni za vlastitu politiku. Vladino specijalno savjetničko tijelo (umjetničko vijeće) budno je pazilo da se neobične stvari ne bi događale.

Proces je započeo u ranim devedesetima, a sada, dvadeset godina poslije, smatra se velikim uspjehom. Muzeji su se dokazali sposobnima u privlačenju mnogo više posjetitelja. Dokazali su da su poduzetni zaradivši više novca sa svojim restoranima i trgovinama. Sponzorski su programi započeli, novi prijatelji nađeni. Vlada je bila zadovoljna te je odlučila ove godine da je dozrelo vrijeme za još više autonomije. Tako će od 2017. muzeji biti odgovorni za održavanje vlastitih zgrada. Također će dobiti više financijske sigurnosti. Dvije trećine njihova financiranja (za održavanje nekretnina i kolekcija) bit će na neograničeno vrijeme, a samo jedna trećina podvrgava se četverogodišnjim planovima.

Lokalni i regionalni muzeji u ovome trenutku prate tu prilagodbu. I oni na pohvalan način biraju više autonomije. Postoji ipak jedna uočena opasnost: u vremenima krize vlastima je lakše smanjiti budžete muzejima kada su na većoj distanci od njih. To se dogodilo u nekim slučajevima u Nizozemskoj, ali čitava ta opasnost ne preteže pred mnogim prednostima. Javnost je doživljena kao velik pobjednik. Muzeji su popularni u Nizozemskoj i svake godine sve više ljudi posjećuje muzeje.

Kako je moguće da je svih trideset muzeja postiglo velik uspjeh? I zar se nikakve „neobične stvari“ nisu događale?

Naravno, nije svih trideset muzeja bilo jednako uspješno. Jedan od njih, Muzej novca (Geldmuseum) u Utrechtu čak je bankrotirao prije dvije godine, kada je Ministarstvo financija odlučilo okončati svoju financijsku potporu. To je odlučeno bez konzultacije s ministrom kulture. Još su tri muzeja iskusila velike poteškoće s financijskom potporom jer je umjetničko vijeće bilo veoma kritično u svezi s načinom upravljanja njima. No ministar je ipak odlučio nastaviti s potporom. Ostalih 26 muzeja uglavnom su bili veoma uspješni. Neki su, poput Boerhaave – povijesti znanosti i etnografije, oba u Leydenu – imali velike poteškoće u ispunjavanju minimuma zahtjeva da ostvare 20 posto vlastitih prihoda, ali su ipak na kraju uspjeli.

Ako muzeji postanu odgovorni i za građevine, tko će tada biti vlasnik – muzeji ili država?

U sljedeće četiri godine muzeji su odgovorni za nekretnine, ali vlasništvo ostaje državno. No općenito se očekuje da će nakon te četiri godine, ako sve prođe glatko, država prenijeti vlasništvo na muzeje.

Iz kratkoga razgovora s Berbersom očigledno je da Nizozemska ipak ne prepušta svoje muzeje nezaštićene okrutnostima slobodnoga tržišta, nego se brine o njima uz snažno poticanje da prihvate i razvijaju strategije poslovnoga svijeta. Dakle, ne kažnjavaju se ustanove na nepovratan način koji bi doveo do njihova nestanka (premda sudbina Muzeja novca sugerira i takva rješenja). Nažalost, ostao sam bez odgovora na pitanje smatra li moj sugovornik da se takav proces autonomizacije može provesti i drugdje, konkretno u nas; odnosno, ima li kakav savjet za hrvatske muzeje i našu muzejsku zajednicu unutar koje je nedavna vatrena polemika oko prijedloga novoga muzejskoga zakona pokazala znatna mimoilaženja, vidljiva nesnalaženja, pa i pomutnju oko problematike javne funkcije muzeja te neizbježnih (eventualno!) promjena koje nam predstoje.

Simpozij The Best in Heritage U Dubrovniku

Pojačati ulaganja u baštinu

Zanimljivo je zamijetiti kako je već i osnovno izlaganje kojim je započela konferencija, a održao ga je Carl Depauw, glavni direktor Umjetničkih muzeja Antwerpena, korespondiralo s postkonferencijskom temom. Naime, uvodničar je, naslovivši svoje izlaganje Baština i kriza? – nekoliko preporuka, iznio primjere kako se na raznim stranama suočavaju i bore s restrikcijama te zaključio naizgled kontroverznom izjavom: „Što je dublja kriza, to je veća potreba za ulaganjima u kulturi.“ Odgovori na budžetske probleme različiti su; ponegdje, ni manje ni više, prodaju zbirke ili jednostavno, nimalo inventivno, zatvaraju vrata muzeja i galerija te na druge načine – kadrovski, istraživački, konzervatorski – štede, ili, konkretno u Italiji, vlada zapošljava dvadeset novih direktora na čelo najčuvenijih muzeja s međunarodnoga tržišta rada koji bi raznim menadžerskim postupcima trebali nadoknaditi prilično usahle državne izvore financiranja. Pritisak profita je neumoljiv, ali baštinske ustanove i dalje se moraju brinuti i o iskustvima posjetitelja, ne samo o njihovu broju, a to dvoje ipak je moguće uskladiti. Depauw poziva na nastavak ulaganja u baštinu unatoč krizi kako bi se izbjegla vremenska pukotina koju bi poslije bilo teško ispuniti. Praksu pozitivnih primjera predstavio je u pet točaka.

Dobre mogućnosti pruža javno-privatno partnerstvo koje se unatrag nekoliko desetljeća, a napose u posljednjih deset godina, pojavljuje u širokom rasponu solucija, najpohvalnije, dakako, onda kada su zajednička i etička načela. Jednako je važno uvidjeti potencijale i izgraditi posebnu vezu s gradom (ili drugom okolinom) kako bi muzej postigao osobito značenje (najbolji primjer: Guggenheim Bilbao); u tom je smislu zanimljivo predviđanje kako će u skoroj budućnosti upravo gradonačelnici, a ne parlamenti ni predsjednici, još u većoj mjeri nego dosad donositi ključne odluke. Povezanost s lokalnom zajednicom također može donijeti izvrsne rezultate, pri čemu se ne treba bojati amaterizma koji razne organizacije unose, nego im svojom profesionalnošću muzeji trebaju pomoći. Depauw savjetuje i fleksibilnost i pragmatičnost u odnosima s upravom, lokalnom i višom, kako bi se postigli zajednički definirani ciljevi. Isto tako, inventivnost u svakojakim povezivanjima na svim razinama te dinamičnost u angažiranosti solucija je koja uvijek donosi rezultate. Uslijedilo je 28 prezentacija nacionalnim i internacionalnim nagradama ovjenčanih projekata iz dvadesetak zemalja, pri čemu je domaće snage zastupao Prirodoslovni muzej iz Rijeke.

U više sam navrata tijekom proteklih četrnaest godina čuo pojedine sudionike kako napominju: nakon ovakva tri dana u Dubrovniku svi se vraćamo puni ideja te bi konferenciju da je nema trebalo izmisliti! To je, srećom, već učinio Tomislav Šola, njezin osnivač koji je ovogodišnje izdanje Najboljeg u baštini zaokružio u izdašnoj praksi utemeljenim esejom Ustanove javnoga sjećanja i njihova idealistička svrha kao prilogom teoriji mnemozofije.

Nikola Albaneže